杭州交通信息网漳州国有资产交易中心:谁可以帮我翻译一下英文
来源：百度文库 编辑：杭州交通信息网 时间：2024/04/29 17:37:13
Symptoms that an organization is not effectively practicing risk management include a continual state of project instability, constant fire-fighting, multiple schedule slippages because of recurring surprise factors, and constantly operating in a high-stress, crisis management role. Formal risk management greatly improves the likelihood of successful project completion, and it reduces the potential negative consequences of those risks that cannot be avoided.
A simple definition of a "risk" is a problem that could cause some loss or threaten the success of our project, but which hasn’t happened yet. (And we’d like to keep it that way.) These potential problems might have an adverse impact on the cost, schedule, or technical success of the project, the quality of our software products, or project team morale. Risk management is the process of identifying, addressing, and eliminating these potential problems before they can damage our project.
We need to differentiate risks, as potential problems, from the current problems facing the project, because different approaches are taken for addressing these two kinds of issues. For example, a staff shortage because you haven’t been able to hire people with the right technical skills is a current problem, but the threat of your top technical people being hired away by the competition is a risk.
Current, real problems require prompt corrective action, whereas looming risks can be dealt with in several different ways. We might choose to avoid the risk entirely by changing our project approach or even canceling the project. Or, we could elect to simply absorb the risk and take no specific actions to avoid or minimize it. More often, though, we’ll want to contemplate actions that will either minimize the likelihood of the risk turning into a problem, or reduce the negative impact of that problem on our project.
风险管理被认为是在软件产业中最好的减少风险因素的实例，我们不能够确切的预言未来，我们可以运用已经建立的风险管理实例来一瞥看上去象海市蜃楼的陷阱的底线，并且采取行动最小化可能性的事情或是这些潜在问题的冲突。风险管理意味着在问题成为危机前带着焦虑来处理。
一个组织没有有效地实践管理风险的症状包括：不断陈述计划的不稳定，不断的救火，因为重现意外因素而成倍时间延误不断的运行在高压下，管理角色危急。正式的风险管理极大的提高了项目成功完成的可能性 ，并且降低了那些不可避免的风险的潜在负面结果。
"风险"的简单定义是会对我们的计划造成一些损失或威胁的问题，但它又还没有发生.(我们想要保持现状.)这些潜在的问题可能对成本、时间进程、技术项目取得成功、软件产品的质量或工程小队的士气有不利的影响。风险管理是在这些问题毁坏我们的计划之前确定进程、选址和消灭这些潜在问题。
我们需要区分风险、潜在问题、来自计划的现有问题，因为这两种问题采用不同的方法。例如，供给人员的短缺是因为你没有好的技术人员被雇佣，这是一个现有问题，而你的主要技术人员被竞争者挖走这一威胁就是风险。
现在，真正的问题需要促进正确地行动，而"假相风险"可以用几个不同的方式处理。我们可以选择来避免改变我们计划步骤或取消计划的全部风险。或者， 我们可以选择简单的承担风险并且采取具体行动来避免或将它最小化。往往，尽管我们想要考虑行动能够使我们的计划及将风险的可能性最小化又能够减少问题的负面影响.
(英文水平不是很高，有些地方翻译的不恰当，请谅解)
BTW，请教高手这句话最好的翻译，we can apply structured risk management practices to peek over the horizon at the traps that might be looming
危险管理为减少惊奇因素正在软件工业中变成公开的如一个最好的练习。当我们无法用确定预知未来的时候,我们能应用结构化危险管理练习在可能朦胧地出现, 而且采取行动将这些潜在的问题可能或冲击减到最少的圈套在地平线上方偷看。 处理在它前的关心危险管理方法变成一个危机。
组织不在有效地练习危险管理的症状包括持续不断的计画不安定的状态,常数火对抗的, 多样的时间表滑移因为回到惊奇因素, 而且不变地在高压迫力，危机管理角色中操作。正式的危险管理非常改良成功的计画完成的可能，而且它减少那些不能够被避免的危险潜在的否定结果。
"危险" 的一种简单的定义是一个问题以可以引起一些损失或我们的计画成功, 但是仍然没有发生。 (而且我们想要那样保存它)。 这些潜在的问题可能有在计画的费用，时间表或技术上的成功，我们的软件产品的质量或计画上的一种不利的冲击队士气。 在他们能损害我们的计画之前 , 危险管理是识别,, 演说而且除去这些潜在的问题程序。
我们区别危险,如潜在的问题,从面对计画的现在问题, 因为不同的接近为向这二类型议题发表演说被拿。 举例来说, 一种职员不足因为你没有能够和适当的技术上的技术雇请人是一个现在的问题,但是你的顶端威胁技术上的人被雇用之远藉着竞争是危险。
现在的, 真正的问题需要迅速的纠正行动,然而迫近的危险以一些不同的方式可能被处理。 我们可能选择藉由变更我们的计画方式或平坦的取消计画完全地避免危险。 或,我们可以选举只是吸收危险而且没有拿特定的行动避免或它减到最少。 更时常，虽然，我们将会注视行动将会或将危险的可能减到最少变成一个问题, 或减少在我们的计画上的那一个问题的否定冲击。
危险管理为减少惊奇因素正在软件工业中变成公开的如一个最好的练习。当我们无法用确定预知未来的时候,我们能应用结构化危险管理练习在可能朦胧地出现, 而且采取行动将这些潜在的问题可能或冲击减到最少的圈套在地平线上方偷看。 处理在它前的关心危险管理方法变成一个危机。
组织不在有效地练习危险管理的症状包括持续不断的计画不安定的状态,常数火对抗的, 多样的时间表滑移因为回到惊奇因素, 而且不变地在高压迫力，危机管理角色中操作。正式的危险管理非常改良成功的计画完成的可能，而且它减少那些不能够被避免的危险潜在的否定结果。
"危险" 的一种简单的定义是一个问题以可以引起一些损失或我们的计画成功, 但是仍然没有发生。 (而且我们想要那样保存它)。 这些潜在的问题可能有在计画的费用，时间表或技术上的成功，我们的软件产品的质量或计画上的一种不利的冲击队士气。 在他们能损害我们的计画之前 , 危险管理是识别,, 演说而且除去这些潜在的问题程序。
我们区别危险,如潜在的问题,从面对计画的现在问题, 因为不同的接近为向这二类型议题发表演说被拿。 举例来说, 一种职员不足因为你没有能够和适当的技术上的技术雇请人是一个现在的问题,但是你的顶端威胁技术上的人被雇用之远藉着竞争是危险。
现在的, 真正的问题需要迅速的纠正行动,然而迫近的危险以一些不同的方式可能被处理。 我们可能选择藉由变更我们的计画方式或平坦的取消计画完全地避免危险。 或,我们可以选举只是吸收危险而且没有拿特定的行动避免或它减到最少。 更时常，虽然，我们将会注视行动将会或将危险的可能减到最少变成一个问题, 或减少在我们的计画上的那一个问题的否定冲击.
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组织不在有效地练习危险管理的症状包括持续不断的计画不安定的状态,常数火对抗的, 多样的时间表滑移因为回到惊奇因素, 而且不变地在高压迫力，危机管理角色中操作。正式的危险管理非常改良成功的计画完成的可能，而且它减少那些不能够被避免的危险潜在的否定结果。
"危险" 的一种简单的定义是一个问题以可以引起一些损失或我们的计画成功, 但是仍然没有发生。 (而且我们想要那样保存它)。 这些潜在的问题可能有在计画的费用，时间表或技术上的成功，我们的软件产品的质量或计画上的一种不利的冲击队士气。 在他们能损害我们的计画之前 , 危险管理是识别,, 演说而且除去这些潜在的问题程序。
我们区别危险,如潜在的问题,从面对计画的现在问题, 因为不同的接近为向这二类型议题发表演说被拿。 举例来说, 一种职员不足因为你没有能够和适当的技术上的技术雇请人是一个现在的问题,但是你的顶端威胁技术上的人被雇用之远藉着竞争是危险。
现在的, 真正的问题需要迅速的纠正行动,然而迫近的危险以一些不同的方式可能被处理。 我们可能选择藉由变更我们的计画方式或平坦的取消计画完全地避免危险。 或,我们可以选举只是吸收危险而且没有拿特定的行动避免或它减到最少。 更时常，虽然，我们将会注视行动将会或将危险的可能减到最少变成一个问题, 或减少在我们的计画上的那一个问题的否定冲击。
我感觉应该 给第一个老兄最佳答安，谢谢