周昆后代子女有几个:如何现代化管理酒店?

明白酒店的用处。
用现代化是为了更好的为客人服务和得到更高的效益，和评价~！沿着这个标准你去做，你赚钱了，而且客人更满意，那你就成功了！~

这个问题不是2000个字就可以说得了的东西，不过最基础的是你有的现代化的酒店去经营，在这之前最好去买点这方面的书籍看看，然后依照你所在的环境去运用管理学方面的知识，成功不在书，而在于人，因为人是活的！知识、经验和才能是不可或缺的成功因素！

现代的酒店管理是植根于现代酒店管理理念中的一种具体的行业操作系统。而现代酒店管理理念则是由引领管理潮流的酒店职业经理人为适应现代企业竞争环境及发展的趋势需要总结创新并能在企业运作中获得普遍认同且带来巨大经济收益的一种理论。
国外先进的酒店管理经验在80年代初被引进到我国以后，经过相当一段时间的同化或称本地化过程后形成了所谓的模式群体。在南方有白天鹅模式，华亭模式和金陵模式；在北方则有建国模式，丽都（假日）模式和长城（喜来登）模式等等。在这一时间段内，无论是企业（酒店）的管理者还是旅游界的学者都在津津乐道于品味模式的共性和特殊性，而当时企业竞争和被市场认同的标志也是该企业是否具有某种操作模式或引进了某种管理理念模式。应该说在将近15年的过程里中国的酒店业在跟踪或遵循了一种模式化的管理理念。
至90年代中后期，随着信息高科技产品从迈入企业直至步入家庭，酒店业也进行了一次历史性的变革。GDS在国际酒店管理集团的普遍应用促进了区域及全球范围内的酒店业的竞争乃至兼并浪潮，西达屋（STARWOOD）收购喜来登和威斯汀；万豪则兼融了里茨·卡尔顿(RITZ·CARLTON),新世界,万怡及华美达等品牌;英国上市公司巴斯(BASS PLC)自收购假日酒店管理集团后又收购了洲际酒店。这是因为信息资源的共享基础越大，则酒店所提供的服务会更加全面，而规模大的管理集团在竞争中则处于更加有利的地位，所以今后酒店行业内更大的兼并将不可避免。
这一节段，国际酒店的运作系统逐渐淡化了以往模式的突出地位，而取而代之以一种交互融合的酒店操作“模式”。国际酒店管理集团在注重以往集团人力配置，预定及销售强势，操作及运营规程上有别于其它集团的突出特色的同时，更加潜心致力于品牌战略（品牌与自己特定市场的经营），区域及全球的集团竞争实力（酒店数量和销售网络的建设）及企业文化的建设（集团的价值趋向及长期竞争环境下集团的定位）。
与此同时，我国的许多酒店已把国外先进的集团化管理方法运用到日常的操作系统当中：集团化管理、提倡品牌战略、突出企业文化建设等等。但因规模的局限，它的作用是相对次要和微弱的。如果国内的酒店和酒店集团在没有完善本身硬软件指标系统的情况下便想追求品牌效应和知名度，最终的结果还是要回到建立和完善内部管理系统的道路上，其管理的内外在形式与十年前没有本质的区别。因为品牌战略是区域乃至国际化管理手段中强化外部形象及内部管理的一种操作行为，它包括了企业的定位（区域的；国际的；现时的和未来的），销售及预定的网络，集团的人力资源调动系统及区域的集团系统支持等等。总之，国内酒店及酒店集团在财力，集团发展规模及成型集团企业发展规划等诸多因素的限制下，它的经营还停滞在模式化管理即确认硬、软件服务系统的质量上。当然环保和高科技产品在相应的企业运作上加入到硬件指标体系当中，但它并不影响中国酒店与国际化酒店企业在管理上时代的差异。
这是行业上的差异和滞后，并不可能在短时间内得到改观。当然不排除国内有些酒店及酒店集团在过去近二十年间的成功范例。但应当看到作为一个行业，中国的酒店业的经营者或投资人要么是没有对现代酒店管理理念的认同，要么在认同管理模式的基础上对大规模的财力投入集团化系统建设持否定的态度。因为作集团化管理，单一酒店品牌的知名度，硬软件指标的科学化，人力资源的合理配置与集团在国际市场上品牌的竞争中优劣的必然联系是品牌和系统的成功，即一个酒店的操作成功并不意味着集团拓展的成功。反之，国际酒店集团在集团化的竞争中强调的是高度统一的文化概念和价值取向，没有过多同化和本地化迹象的操作系统：即统一的形象需要统一的理念和统一的支持，而绝非完善的单打独斗。
在接受约稿后的几天一直在将现代企业管理和现代酒店管理作相关的对比。在这当中猛然想到一人可以作有力的参照，这个企业是美国的通用电器（General Electric Co.,)，而这位领导者即是被“财富－Fortune”杂志评为世纪经理人（Manager of the Century)的杰克·威尔奇(Mr.John F.Welch.Jr.)。2000年3月全日空总裁野村（Mr.Kichisaburo Nomura)曾引用杰克的管理信条，这在世界其它著名企业里已是司空见惯的事了。我曾将其简化为第一、第二定律：即在市场上企业一定要争当第一或是第二（市场份额），否则就应适时退出这一行业；在人力资源方面企业一定要雇佣最好的员工或是能成为最好的员工，而绝不要第三等级的员工。这看起来简单的信条使这个爱迪生创建的企业在20世纪依然在可比市场上取得了市场份额第一和最佳人力资源配置的骄人战绩。而这位在通用电器执政了20年的首席执行官（1892年以来第八位）给GE带来了哪些效益呢？自1981年至2000年通用电器的市场总资本从130亿美元升长到4890亿美元；股票平均每年为投资人带来25％的利益；而公司的纯利则由16亿美元上升到127.4亿美元（2000年比1999年提高19％）。从这组数字上不难看出企业由于有第一个市场份额和一流管理人才才会有如此超卓的业绩。反之如果没有一个可持续增长的业绩表现则该企业的市场定位，产品的市场推广，人才配置必定是失当或没有及时随行业竞争形势而调整的。
从以上的实例当中我得到了一些启发，实际上20年前先进的国际酒店管理经验刚刚进入中国时一直到今天我们都认为酒店管理是一门单独的学科，而随着时间的推移，“特殊”的酒店管理已与现代企业的管理理念越来越接近，而彼此借鉴的成份也越来越多。2001年2月1日西达屋（Starwood Hotels ＆Resorts Worldwide Inc.)董事长Mr.Barry Sternlicht聘请原通用电器高级管理人员海曼（Mr.James Hyman)在全集团推行全面质量管理（6 Sigma)，在新世纪之交该集团将会投入1500万美元对旗下13万员工进行全系统的培训，这一想法也是在看了杰克·威克奇的自传之后得出的。其实全面质量管理在30年前是摩托罗拉（Motorola Inc.)等企业为减少出错率和降低成本而设计并完善的一种监控系统。
可见，管理理念是完全可以跨行业，甚至可以跨产业进行借鉴的，所以“第一、第二定律”实际上是一种理念，只要它能使企业得到最佳的市场份额和最佳的人力资源配置即是一种最佳的管理理念。
在信息时代企业优化的管理理念是一种强势的企业文化。而行业内部购并的产生，有一部分是财力原因，而主要的原因即是一个企业在规模，效益，人才等方面不能担负竞争情况下的一个自然演变过程。如里兹－卡尔登酒店，自1898年第一家卡尔登酒店在伦敦营业至1910年第一家里兹卡尔登酒店在美国诞生，虽然他的服务是超一流的，它的设施是超豪华的，但在今天这些作为单一酒店是绝对优势的因素已构不成竞争的强势，因此也就难逃被摒弃的命运了。
在过去从事酒店行业的过程中，也积累和总结了一些国际酒店管理集团如里兹－卡尔顿（Ritz－Carlton)，雷迪逊（Radisson)，香格里拉（Shangri－la)和假日（Holiday Inn)的先进管理经验。有些是适合当前中国酒店现状的；有些则需要时间。总之想将自己对国际酒店管理集团的品牌理念，市场定位，系统支持，质量系统及人力资源配置的操作过程在有限的篇幅里与大家共同探讨。同时也想通过与中国酒店业同仁的相互切磋和交流，为中国酒店业的发展作出自己微薄的一份贡献。

从根本生来说无论传统酒店还是现代酒店的管理都是一个道理。经营的目的是盈利。做生意不是打劫，所以有回头客是最重要的。因此管理的根本是顾客满意管理。
以上只是笼统的说法，具体的管理还需要在具体实践中去摸索。总之，行动第一，思想跟进。

我也不知道