扬州运河国际公馆:如何做绩效考核，在线等待

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如何在企业内部建立起有效的绩效考评体系，曾经被评为困扰中国企业的十大管理难题之首。调查表明，只有不到5%的经理与员工对其公司现有的绩效考评体系感到非常满意，可见其实施难度之大。

之所以如此，原因固然是多方面的，不过，最关键的还是与企业是否真正明确绩效考评的目的密切相关。绩效考评工作，并非仅仅用于奖惩等最基本的人员管理目的，更重要的是要通过对部门与员工的绩效考核，确保企业战略目标的达成及员工工作能力的提升。也就是说，其真正的目的在于有效地引导员工改进工作，提升能力，以确保企业目标的达成。 因此，有效的绩效考评工作，应自始至终围绕着员工工作能力的提高与改进来进行。具体执行过程中，应重点关注以下问题： 制定个性化的考核标准

在绩效考评工作中，选择和确定什么样的绩效考评标准是最重要也是最难解决的一个问题。当前，绝大多数的企业已经认识到关键业绩指标及量化标准的重要性，在设计考核标准时已开始密切关注个人绩效目标与企业、部门整体目标的一致性与层次性，并在此基础上制定出以部门为单位的制式考核表，使企业的绩效考评工作已具备一定的科学性与可操作性。但与此同时，另一个非常重要的事实却往往被忽略了——人是有差异性的，即使是同属于一个部门的员工，在工作意愿、工作能力方面也存在着显著的差异，这样千人一面的考核表，是否能够真正体现每个人的工作绩效，反映出其在工作中的努力与进步呢？做不到这一点，引导员工改进工作、提升能力的目的就不可能得以实现。

因此，针对不同员工的特点，制定个性化的考评标准将是十分必要的。当然，制定个性化标准的意思并不是说要为每一个员工设计一整套完全没有横向可比性的考核表，而是由各部门主管在充分考虑到企业为各部门员工设置的关键业绩指标的基础上，根据本部门每一个员工的实际状况，在与该员工进行充分沟通后，专门为员工制定出的一项或两项特别改进指标(个性化指标不宜过多，否则会分散员工的注意力，反而不利于其工作改进)，从而使该员工的工作行为能够与企业的整体目标方向保持一致。

以企业的营销部门为例，考核标准的制定应分为两部分：第一部分为共同性指标，即根据企业一定时期的战略目标制定出来的营销部门各员工的关键业绩指标，如销售额完成指标、回款额完成指标、销售费用指标等等。为确保企业战略目标的实现，并使考核工作具有公正性及可比性，共同性指标的累计分值应占到考核总分值的70%～80%；第二部分为个性化指标，是部门主管根据每一个员工的具体情况及其当前工作中存在的主要问题，为其制定的仅针对其个人的考核指标。如某员工虽然销售业绩十分突出，但为人比较自私自利，在工作中缺乏团队合作意识，那么主管就可在与其沟通后，专门为其制定团队合作方面的考核指标，促其改进；若某员工缺乏客户服务意识，常有客户投诉，那么主管就可为其制定出提升客户满意度方面的考核指标。总之，个性化指标的制定，一定是以督促及鼓励员工改进其工作中存在的主要缺点、提升个人素质与能力为出发点，使员工明确本阶段工作改进的主要方向，进而使企业的整体战略目标得以实现。由于个性化指标往往缺乏横向间的可比性，因此不宜在考核中占据太大分值，应以20%～30%为妥。同时，在制定个性化指标时，应确保员工充分参与，建立在双向沟通的基础之上。

加强关键事件记录

关于绩效评估，有这样一种说法：“对员工的评估是管理者最重要的事情。”为确保评估工作的全面性、客观性与准确性，管理者不应只评估员工工作的结果，同时还必须加强对员工工作过程的监督与管理。

在具体考核工作中，量化指标的打分常常是比较容易的。而一旦牵涉到非量化指标—如个性化指标中常常会有部分无法加以量化的指标，在这种情况下，管理人员对下属员工相关关键事件的有效记录，则成为评估的主要依据。

因此，管理人员在日常工作中，必须养成随时记录的习惯，将每一位下属在工作过程中表现出来的值得称道的良好行为及有待改进的不良行为(或事故)记录下来，为评估工作提供客观、有效的依据。

为使关键事件记录工作富有成效，管理人员应注意以下细节：第一，工作中应注重“走动式管理”。管理人员的工作场所不应局限在自己的办公室内，而应当更多地扩展到工作现场，只有在现场观察员工的工作行为，才能更好地发现问题，确保所记录关键事件的全面性；第二，管理人员的记录必须贯穿该员工整个考核期内的工作表现，而不仅仅是该员工在考核期初或期末一段时间内的表现；第三，管理人员所记录的关键事件，应与该员工的考核标准保持一致。即管理人员应重点关注员工在个性化指标方面的具体表现，及时发现员工的点滴进步并给予认可，从而充分调动员工进一步改进工作的积极性。

做好绩效反馈工作

绩效评估工作完成后，及时与员工就其绩效达成情况进行沟通与反馈，是做好绩效考评工作的非常关键的一环。

绩效反馈，是管理人员与员工就该员工在考核期内的具体表现进行双向的沟通，使员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足的过程。在进行绩效反馈的过程中，应自始至终把握一个重点——反馈不是为了通知员工本次绩效考核的结果，更不是为了跟员工“算账”，而是为了使双方达成共识，让员工认识到在上一考核期内自己的工作中还存在哪些不足，以改进工作、提升能力为主要的出发点。

因此，在关于绩效考核结果的沟通中，管理人员应重在与员工就各项考核指标(尤其是个性化指标)的达成情况进行沟通，分析各项指标未能达成的主要原因，并在此基础上制定绩效改进计划，一方面落实下一考核期的共同性指标，另一方面，则应针对员工上期工作中存在的主要问题，进一步明确其下一期的个性化考核指标及具体考核标准，为员工指出工作改进的目标与方向，鼓励其把工作做得更好。

总之，企业的绩效考评工作应始终围绕促使员工工作改进、能力提升的目的展开，从而推动企业战略目标的有效达成.
绩效管理的目的
绩效管理是通过在一特定的目标、标准和能力的框架范围内，更好地理解和管理运作以在公司、部门和个人方面获得更好的结果的一种手段。它是为实现目标而达成共识的过程，是在长期或短期中管理和提高人们的能力的一种方法，由部门管理来负责和实施的。

绩效管理的原则
绩效管理原则可归纳如下：
● 它使公司的目标成为个人、团队、部门的目标；
● 它有助于阐明公司的目标；
● 它是一不断发展和完善的过程；
● 它依赖于合作统一行动而不是依靠控制或高压；
● 它提倡个人绩效管理靠自己；
● 它的管理方式是公开、公正的，鼓励上下级相互交流；
● 它要求随时反馈意见；
● 反馈有助于个人在工作中获得知识和经验用来调整公司的目标；
● 根据共同的目标来评估所有的运作；
● 它适用于所有的人，其主要关注的不是运作与经济回报的联系。
第三，绩效管理要使公司所有的股民(股东，管理者，雇员，客户，供货商和公众)感到满意。特别重要的是，雇员应得到平等对待，其利益应受到尊重，对有关的事务要有发言权，雇主要征询和听取他们的意见，除了重视公司的需求外，绩效管理应尊重个人和团队的需求，因为这两类需求不可能总是吻合的。

最后，绩效管理要关注“交流”和“介入”，即需要创建以下氛围：
管理人员和下级之间要有交流，如讨论大家的期望，分享公司发展前途、价值和目标的信息，这样有
利于双方实现沟通，以了解共同的目标是什么，管理框架是什么，对他们加以培训以保证其目标的实现。通过团队和个人参与制定目标和怎样实现目标，绩效管理有助于构建雇员积极参与的公司。

绩 效 考 核 管 理 办 法

FROM：
DATE ：Apr- 24-03
I. 目的
为 更 好 的 激 励 和 规 范 员 工 的 行 为 ，使 员 工 绩 效 考 核 制 度 更 进 一 步完 善 ，对 员 工 的 日 常 工 作 与 行 为 奖 罚 做 到 有 法 可 依。
II. 适 用 范 围
1、 稽核员、专案人员由所属领班负责考核
2. 副领班、领班由主管考核
3. 主管、助理由主任考核
III. 考 核 方 法：)
奖励/扣罚: 除有特殊说明外其余以每分2元为计，屡教不改者或情节严重者， 将按部门规定执行
IV. 奖 罚 条 款
罚：一、纪律、5S考核
1． 上班迟到、早退、中途脱岗或请假未经同意擅自不到岗位等，视情节严重性，绩效扣
除5~25分不等，累计出现两次，列入下岗考量。
2． 上班时间不遵守公司相关规定、不服从上级安排 ，视情节严重性，绩效扣除10~50分不等，累计出现两次，列入下岗考量。
3． 越级上报或散布谣言，影响正常工作秩序或部门声誉者，视情节严重性，绩效扣25~50分或列入下岗处理 。
4．上班时间做与工作无关的事 (看小说、 睡 觉、玩游戏、聊天或开玩笑等)，视情节严重性，绩效扣10~50分不等 ，累计出现两次，列入下岗考量。
5. 周边5S执行不彻底者(如文件、凳子未及时归位、茶杯未放指定位置、报表记录等问题)，视情节严重绩效扣2.5~5分不等 ，累计连续出现三次，列入下岗考量。
6．不爱护公共财产，使用工具、仪器未保管好，造成丢失或损坏，视情节严重性，绩效扣除25分 或造价赔偿，累计出现三次，列入下岗考量。
7. 有关专业知识培训，考核成绩倒数第三名者，绩效扣除15~50分不等，如连续出现三
次，列入下岗考量。
二、工作考核
1． 工作期间如：上下班别交接不清、 事情追踪或执行不彻底、审核错误等，造成工作不
确实或抱怨的， 绩效扣除5~10 分不等。
2． 未按相关技术文件、FN、BOM等要求作业，造成批量性作业漏失，视情节严重，绩效
扣除25~60分不等，当月连续两次发生类似问题者， 列入下岗考量。
3．整月下来未发现问题或问题少，而负责线别的品质在CSI排名倒数前三名以内者，
绩效视实际状况，扣除10~30分不等。
4．工作漏失或自己不能解决事项，未及时向上级反馈或隐瞒事实，造成不良后果者，经发现绩效扣除25~50分不等，并列入下岗考量。
5．领班督导不周，信息传达不及时，造成品质问题，视情节严重，绩效扣除 25~50 分不等。
6．内审及客户稽核到的问题点，如属于明显常规问题：如与作业指导书不符、违反流程等，经内审及客户提出，出现一个问题点，绩效扣除2.5分，以点累计扣除当月绩效。
7． 制程出现重大品质异常时，而所负责本职工作的人员却不知情者 ，视实际状况，绩效扣除10~30分不等，如累计连续三个月均出现考绩问题的，则列入下岗考量。
8．专案人员制作报告、报表出现错误或与事实不符造成相关单位人员抱怨、误解等，视实际状况绩效扣除10-25分不等
奖: 纪律上及工作鼓励(当月纪律有出现缺点者，将不列入绩效奖励范围)
1. 自己做好并能影响和带动其他人一起做好，具有团队精神，加7.5分。
2．主 动 提出 对同 事 进行教育训练者加 5分。
3. 对组织及工作上存在的不足之处，能提出个人看法和改善建议，且所负责线别品质稳定的，绩效加10~25分

1． 出现异常，据理力争，避免重大品质失误者，加15~50分。
2． 多次能事先发现隐含性品质问题，提前反馈出来，对品质有作出贡献，视贡献程度给予25~50分奖励
1. 当月工作、纪律等表现突出，且其它考核无缺陷者，视情况给予15~25分奖励。

注：如当月整体考核没有出现相关罚款，为奖励个别表现特别优秀人员，故绩效酌情由所有稽核人员(含领班、主管)绩效中各提取1分，来奖励当月表现特别优秀人员。
以上考核每月汇总作为年度考核依据，考核评定：
1、 以累计每月发生漏失问题的次数最多的，评定最低；
2、 发现问题的多少，互相比照实际对品质的贡献程度；对于发现问题点少的人员
总体排名最后三名者，绩效考核列入最低评定参考；