广州培英小学校长:如何辨论先管事后管人

Marshall是一家广告公司设计部门的总监，在跳槽到该公司之前，他已在广告设计这行里摸爬滚打了4、5年，有着自己的一套设计理念和设计功底。置身于学院派出身的副总直接领导之下，Marshall感受到了来自副总和公司总经理BOSS对自己工作的全力支持，就职初期感觉颇为良好。

但这种良好的感觉慢慢被侵蚀掉了。Marshall所在的部门有近十位设计师，其中有些比他在公司的资历更老，从业时间更长，尽管Marshall在管理下属过程中非常谦和，也经常给下属及时的辅导和培养，但还是与以“资深设计师”自居的下属Y产生了一些摩擦。

Y先于Marshall进入公司，之前在业界也混得有些熟络，对于设计有着自己的理念和看法，而这种看法与去年到位的新任总监Marshall总有些格格不入。作为对产品质量负责的部门领导人，Marshall多次找Y沟通，希望他的理念可以向自己靠拢，毕竟整个团队除了Y之外，都能接受自己的理念。但是， Y坚持认为自己的方式方法没有错，并且一直也对年轻的总监有所排斥和不服，因此拒绝做任何改变。

感到颇为困扰的Marshall感到既然自己直接与Y沟通无果，就寄希望于上层说服Y。倘若上层也没办法，那就希望Y能离开这个部门。于是，Marshall找副总沟通此事，并中肯地提出自己的意见。出乎意料的是，副总非常认同Marshall的看法，并表示其实他早就对自负、且没有多大成就的Y有所不满。

Marshal本以为事情得到顺利解决了，但没想到又出现意外。在Marshall和副总一起与BOSS沟通此事时，BOSS表现出很欣赏Y的意思，说自己很喜欢看Y设计的案子。对于Marshall提出的Y的设计往往与团队总体坚持的方向不相符的意见，BOSS认为两者并不是完全针锋相对的，可以通过沟通达成相互理解。因此，BOSS不同意调动Y。

面对BOSS的处理意见，副总无所适从，Marshall也傻了。夹在副总和BOSS之间，Marshall感觉自己宛如夹心饼干。他知道Y一向深得BOSS好感，也知道副总对Y又有诸多不满，于是左也不是、右也不是，不知道该如何管理Y这个人，甚至产生了“要不然我走，让Y来做总监”的念头。

“我该怎么办？”Marshall困惑地向本刊提出疑问。作为Marshall这样的职场中层该如何应对办公室政治？本刊记者就上述问题采访了香港经盛国际集团有限公司执行董事、经盛咨询机构总裁叶生先生。

叶生认为，这是一个很真实的案例，但并不复杂，很多公司都存在这种办公室政治。组织中只要有人，就会产生人际关系；有管理的行为，就会产生权力；人和权力的存在就会导致公司政治的存在。

公司政治，也叫“办公室政治”，是一种带比喻、形容、戏称色彩的对职场人际关系的概括，它是一种办公室人际关系的总和，是一种群体行为。“办公室政治”这一提法的最大贡献就是它击中了在职场人际关系中生存的要义：没有在职场上为人处世的“政治”意识、“政治”艺术，你连饭碗恐怕都保不住，不管你是老板还是下属、同事；人际关系的“政治生存”能缩小也能放大你的饭碗。

案例角色分析：
设计总监Marshall对公司政治的理解深度和运用方面比较弱，他的缺点很明显，即不懂得如何平衡人际关系。Marshall处理问题时太直接，“要不然我走，让Y来做总监”的想法也说明他很单纯，不懂得管理。Marshall“先管事、后管人”的做法肯定是错的。“设计”这个东西没有绝对的标准，有时是个人的偏好不同，Marshall一味地让Y去迎合自己，不懂得在Y妥协的同时自己也要有一部分妥协，这样就很难平衡这种势力。
副总是一个“老好人”的角色。按照完善的授权体系，Y的去留，副总可以做决定。但案例中显示这家公司的授权体系决定Y的去留最终是要听从总经理的决定。这也说明该公司的授权不够充分、治理程序不够科学。
总经理BOSS是整个案例的关键性人物。总经理未必非常喜欢Y，但如果副总和设计总监站在一条线，总经理会担心自己在设计部门的权力会过于势单力薄，所以，他留下Y可能不是从能力方面去考虑，而是从平衡的角度去考虑的。这就涉及到公司的一个“权衡”问题，一个公司或一个部门必须有另外一种力量对抗，这种力量不会让某一种观点、或某一种群体一边倒，但这种对抗性力量的存在不会给部门带来巨大的影响，即保持人际关系的平衡。
但如果BOSS是为了平衡办公室势力而支持Y，那他同时也会提醒Y，不要做得太过分、要适可而止。因为如果太过分，就会让这种“平衡”失衡，使之丧失成一种冲突。办公室政治的目的是为了保持平衡，而不是制造矛盾，平衡的目的是为了使组织和文化不会一面倒、不会太过于突出某一派的力量。因此，问题的关键在于BOSS，这时他应该主动和Y沟通，让Y选择要么跟Marshall去妥协，要么让Y去其他部门工作，从而淡化矛盾。
如果副总和总经理关系不错，那么，对这件事的处理差异是由于他们对下属评价程度的不同而产生的。但总经理在处理这件事的过程中态度仍旧过于暧昧。当事情上升到这个地步时，即使是办公室政治，也会影响到团队，总经理如果没有明确态度，会影响其他的管理工作，给未来留下隐患。
Marshall该怎么做？
Marshall是技术出身、做实事的人，可能他会采取的方式是诚恳的沟通，就事论事，但这种方式一下子就暴露出自己的观点，很容易把矛盾激化。经验丰富的管理者会采取先投石问路、先做朋友后做上级的方式间接委婉地探听对方虚实。因此，从公司政治角度出发，建议Marshall不要过分直率，要考虑到各种错综复杂的关系和原因。
不管是良性的企业文化也好、公司政治也好，都要求第一步是进行沟通。所以，Marshall与Y 的直接沟通是必要的，沟通的目的有两点：探听对方的意图和态度。意图：看对方到底想干什么；态度：看对方是否还有挽回余地。
沟通过后，Marshall要能得出结论：到底是有人支持Y，还是完全是Y的个人意图。如果是总经理支持Y，那直接和Y对抗，也就是和总经理对抗；如果只是Y的个人意图，则这纯粹是上、下级之间的关系，问题就不是很大。根据沟通所得的结论，可采取下述两种对策：
1．妥协：如果这是总经理故意安排的，Marshall就应该去淡化矛盾、弱化矛盾的对立。在保持自己意见的同时，去迎合Y，而不是正面反对他。
2．排斥：可以将一些不重要的案子交给Y，不把他作为一个关键员工来对待，即使Y在其位却不谋其职。良好的企业文化强调团结、协调，但企业文化的另一个方面是公司政治，是讲求“分力”的，慢慢淡化Y在团队中的作用，他的存在不影响整个部门、也不影响Marshall的地位，这样他就会主动提出辞职。这是公司政治的一种做法。否则，Marshall在这家公司中就很难生存，可能最后就会被迫离开。
Marshall和副总沟通的态度不要太直率，只要描述出问题现状、将Y工作中的问题告诉副总即可，对于决策不要提建议，最终决议应该由副总去和BOSS谈。
在上述努力都做过之后，继续沟通的效果已经不大，因此，就案例中的状况而言，最好的办法是，Marshall应该明哲保身，一方面应该持观望态度、冷处理；另一方面是通过自己的责任和权力巧妙迫使Y主动离开。
最后，从案例中描述的“总经理喜欢Y的作品而支持Y”的做法说明他不是以能力至上的，而是以个人感情偏好来做决策。因此，建议这家公司应该建立一种能力至上、愿景导向的企业文化。(王春梅)

建议这家公司应该建立一种能力至上、愿景导向的企业文化

公司是做事的。这是公司的本质。所以管理工作是先管事，后管人。