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国际银行并购的成本收益分析

90年代以来，企业并购之风席卷全球，银行业尤甚，早先的东京银行与三菱银行并购案（1996）、大通银行与化学银行并购案（1996）以及瑞士银行与瑞士联合银行并购案（1997）都曾轰动一时。1998年4月银行并购再掀高潮，先是花旗银行与旅行者集团达成合并协议，组成全球最大的金融服务企业，随后全美排名第五的美洲银行又与排名第三的国民银行合并，与此同时第一银行又与第一芝加哥银行合并而成为全美第五大银行。据统计，1998年上半年仅美国银行业的并购市值就高达2396亿美元，超过了过去三年的总和。面对这一系列银行并购案，国际金融界一直给予足够的重视，并将之归为经济金融全球化的产物，早在去年12月，美国第一银行董事长约翰·麦科尔就预测说：“我认为将出现越来越大的交易，这个行业5年后会怎么样？我认为将有五、六家大银行”。那么，银行并购是否就是一种理性的市场行为？“大即是好”（BigisBeautiful）？只有对银行并购的成本收益进行一番分析才能得出清晰的判断。

一银行并购的成本可分为两类：一是微观成本，即并购银行本身为并购所付出的代价；二是社会成本，即社会为银行并购所可能的付出。微观成本主要有几下几项：

1.直接的并购支出。银行并购一般有三种方式：现金收购、换股收购和综合证券收购，每一种收购方式都会带来直接的并购支出。在现金收购中，收购银行需要支付一定数量的现金，以取得目标银行的所有权，从而形成收购银行一项即时现金负担。在换股收购中，收购银行需将目标银行的股票按一定比例换成本银行的股票，对于收购银行来说虽不需要支付大量现金，但新增发的股票改变了银行原有的股权结构，导致了股东权益的淡化，甚至有可能使原先的股东丧失对银行的控制权，所以实际上也等同于支付了收购费用。至于综合证券收购，其出价不仅仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换债券和公司债券等多种混合形式，因此收购银行的支出也就是多元的，包括支出现金、分散股权和增加债务。直接的并购支出，也被称为并购的价格，如今随着并购案的增多，并购的价格也直线上升，在美国1990年收购银行的平均出价为目标银行资产总值的1.47倍,而1996年国民银行对巴尼特银行的收购价高达资产总值的4倍和年收入的24倍。

2.各种市场中介费用。银行并购需要多种市场中介机构的参与，比如投资银行、会计师事务所、律师团等，其中以投资银行的费用最高。投资银行广泛参与银行并购业务，从中收取酬金，通常按收购价的一个百分比计算，大致有三种计算方式：（1）收购价格越高，百分比越低。这种酬金结构通称为5--4--3--2--1“雷曼公式”（Lehmanformula）,即酬金是第一个100万美元的5%，第二个100万美元的4%，第三个100万美元的3%，第四个100万美元的2%和任何超出量的1%。；（2）不论收购价格高低，均采取固定的百分比。典型的固定百分比是收购价格的2%～3%；（3）如果收购价格比预定的优惠，则在一个固定的百分比上再加上鼓励酬金。。此外，若是杠杆收购，收购银行还得对投资银行的贷款支付较高的利息。由此可见，投资银行从并购中所获甚丰，他们总是并购的积极推动者，所以有人认为，90年代以来并购热潮很大程度上是投资银行推动的结果。

3.整合成本。收购银行与目标银行作为两个不同的企业，在管理模式、财务资料、企业文化等诸方面都会有着显著不同，现在被合并成一家银行，就得对这些相异点进行整合。显然，财务资料的更换、企业文化的重建都会产生一笔不小的开支，而且在当今信息化社会中更值得关注的是计算机软件整合所带来的风险。比如对在同一地区经营的第一银行和芝加哥第一银行来说，要有效的进行合理化调整，就必须迅速解决分行网和不同技术衔接的困难。九十年代以来，美国业掀起了多次信息革命热潮，其中1995年的主题就是银行并购的信息整合，由此其难度可见一斑。

不同企业传统文化的差异也是金融并购的主要障碍之一。比如，股票经纪人和保险代理人之间就存在显著差别：前者的特点是回报率低，业务数量多；后者的特点则是回报率高，业务数量少。哈佛大学商学院教授罗莎贝丝·M·坎特针对花旗银行与旅行者集团合并案说：“我认为桑迪·韦尔与他在花旗银行的同事是才能出众的人，但如果他们不是研究人性和组织的天才，那么他们的合并就只能是一个神话，一种幻想”。由于这种传统文化差异很难消除，并购银行只好采用了一些变通办法来减弱其不利影响，基本方案有两种：一是采取了多种平行组织，也即在一面共同的公司旗帜下，允许各类机构的运作基本保持各自完整性。这种办法的有助于保持品牌名称，同时也便于对不同金融服务类型进行管理，但是协调与控制的难度加大。花旗银行与旅行者集团合并就采取这种方案。二是采取与早期并购风潮中出现的松散企业集团相类似的办法，即让每个部门争取最优经营成果，并支持较弱的兄弟部门。显然，当以组成一个综合服务型公司为最终目标时，这种方法并不合适。

4.并购失败风险。银行并购并非总是一帆风顺，往往要经受四重考验：首先，收购银行股东未必赞成，正如上文所说并购会稀释股权或增加现金支出，股东可能不愿意承担风险，从而在股东大会上将收购方案予以否决；其次，由于被收购至少对目标银行经理阶层的既得利益构成损害，目标银行可能会作出反收购努力，，诸如进行股份回购、寻求股东支持、促请“白衣骑士”（WhiteKnight）救援以及使用“驱鲨剂”（SharkRepellent）和“毒药丸子”（PoisonPill）,竭力避免被收购；再次，反托拉斯法和兼并准则的限制，银行不同于一般企业，各国监管当局都对银行兼并给予格外关注，在美国，限制银行并购就有三部法律：1927年的麦克菲顿--佩拜法（McfaddenPeppenAct）,该法规定，除非州政府特别许可，银行不得跨州设立分行；1933年的格拉斯--斯蒂格尔法（GlassSteagallAct）,该法禁止商业银行涉足私人企业发行的债券、股票承购包销等投资银行业务；1956年的银行持股公司法（BankHoldingCompanyAct）,该法规定银行持股公司在并购非银行业务公司后，新公司只能限于从事和银行业紧密相关的业务，而不得从事非银行业务。倘若并购失败，收购银行的股价势必大跌，而为并购所支付的一切费用也自然随之东流。

对于银行并购的社会成本，也可以列举出四方面：

1.过分垄断可能损害消费者的利益。大规模的银行并购直接导致银行数目的减少，美国在1920年有30000家银行，1985年为15000家，1996年则只剩下9530家，有人估计银行家数将较快地下降到1000家;现在加拿大、英国分别有53家和212家银行，都较从前大大减少了。银行数量的减少表明消费者和客户的选择余地少了，竞争的缺乏将不利于降低费用。对于大银行是会把节省下来的钱用到消费者身上，还是利用他们的垄断地位提高收费标准，美国公益调查咨询公司曾作过调查，结果表明“银行扩大意味着费用提高，较大的银行用垄断力量来向消费者收取高于小银行和信用社协会的费用”。例如美洲银行和国民银行合并之后，将会控制全美各地大约1.5万台自动取款机,一些金融分析家就认为,由于有那么庞大的一个网络,它就可以地无所顾忌地收取使用自动取款机的费用。

2.超大规模带来的经营风险。银行并购虽在一定程度上维护了银行体系的稳定，但潜在的威胁并没有消除。大银行也会破产，当其陷入困境时，营救更加困难，影响范围更大，冲击全球金融市场，“大而不倒”的神话已由韩国的事实得到证伪。25年前，美国有10家资产超100亿美元的银行，然而今天这10家中只有5家仍由原来的业主所拥有或者经改组后由接收的继承者所拥有。在当今金融创新日炽的情况下，大银行更有实力去做高风险投资，这使银行的基础显得十分薄弱。一旦投资失败，即使是资本雄厚的大银行也难逃厄运，巴林事件、大和事件即是例子。银行规模过大，也就失去了灵活性。中小银行面临着激烈的竞争，易于不断调整自己的经营方向，以适应市场，而大银行自身的问题常被掩盖，而一旦问题暴露，改革起来就相当困难。今天的某些竞争者之所以能够大，恰恰因为他们避免了比他们更大的竞争者所犯的错误，但是由于银行合并使将来有能力走到前列的中等规模的竞争者正在减少。由此可以看出银行并购会影响未来金融体系的发展。

九十年代以来，银行并购呈现出一种趋势，即商业银行与投资银行互相兼并。银行业、证券业、保险业实行分业经营固然不能适应当今经济金融发展的现实，但这三者的性质确实不一样，风险度也大不相同，八十年代以来的大规模银行危机几乎都与证券投资失败有关。当前美国国内用来反对银行并购的有力证据就是八十年代爆发的那场延续十年之久的储贷协会危机。产生于1831年的储贷协会原本为一带有慈善性质的封闭性团体，其功能在于集中会员的小额存款，然后对会员发放住房贷款。1980年，国会通过的《1980年存款机构放松管制和货币控制法案》(DIDMCA)首次允许储贷协会接受支票存款、提供浮动利率抵押贷款、消费贷款以及信托业务等传统上属于商业银行的业务；1982年，国会通过的加恩

楼上的很不厚道咯!