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企业组织为何需要变革

当你观察一个组织时，你能看到什么？取决于你判断事物的方法。如果你是这个组织的董事长或总经理，你的洞察力很有可能受到扭曲。这部分是由于你视觉中的盲点造成的，就像父母对自己的孩子有天生的自豪感，总认为自己的孩子最美丽，被赐予了超人的才智和所有人类的优点一样。其部分原因是由于太过熟悉的缘故--当你每天沿着同一条街道走向公司的大厦的正门，你根本不会注意到大厦外墙需要重新粉刷；但对于第一次来大厦的陌生人来说，很容易意识到这一点。这一点还在一定程度上反映出下面的事实：不管你如何努力使组织变得更加开放，人们总是把坏消息封锁起来而给你只提供好消息；如果知道你要来，职员就会穿戴整齐等。
你所观察到的几乎完全取决于你采取什么样的判断事物的方法。事实上，当你站在客观的角度上，很容易在组织内部找到组织中不同级别、不同部门的员工所拥有的判断事物的方法。事实上，知道公司内部的想法对于最高管理层来说是至关重要的。
组织需不需实行变革？除依据以上的判断事物的方法外，还需从企业经营环境和企业本身成长及企业内部条件的变化来判断，即引进企业组织变革的主要因素。
企业经营环境的变化
诸如产业结构调整，科学技术发展引起产品和工艺的改革，国际国内市场需求的变化和竞争加剧等等。组织结构是实现企业战略的手段，企业外部环境的变化，必将要求企业组织做出适应性的调整。
企业本身成长的需要
根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大。例如，小型企业成长为中型或大型企业；单一品种企业成长为品种多样化的企业；单一厂型企业发展成为多厂型的联合企业或企业集团；生产简单产品的企业成长为生产高技术产品的企业等等。在这种成长过程中又经历不同的生命周期阶段。
企业内部条件的变化
主要的条件有：①技术条件的变化。例如，企业实行技术改造，设备的机械化、自动化水平有很大提高，引起集中控制的要求和技术服务部门的加强；高、精、尖、新产品的投入，引进技术、生产、营销等管理部门的深刻变化和调整等等。②人员条件的变化。例如，人员结构和素质的变化，如青年职工、高文化员工比重的增加，使人员的工作态度、作风、期望、价值观等发生变化，从而影响到组织、结构、权力系统、奖惩制度的修改③管理条件的变化。例如，推行各种现代化管理新方法，实行计算机辅助管理（IT/IS）；推行现代企业制度的法人治理结构等等，从而要求企业组织做出相应的改革。
从以上因素或原因分析可见，企业组织是不以人们的意志为转移的客观必然的过程，实行组织变革，就是根据变化的条件，对企业组织结构进行一次重新设计。仅仅根据组织设计的一些原理和方法还不够，它同时又是现有组织结构的改革，会遇到未曾遇到的新问题，如现有组织结构的诊断，并排除变革的阻力。
当今社会，激烈的市场竞争以及国际化趋势推动着企业不断完善内部组织结构。无论是国有大中型企业，还是民营企业，他们都需要在内部管理机制上有进一步突破和创新。从国有企业来讲，由于产权改革存在这样或那样的障碍，就只能从调整分配机制和人事机制着手来进行相应调整。而民营企业尽管可以利用产权机制协调市场化竞争，但企业发展初期的组织管理模式因为种种弊端也需要做出完善和优化。天强管理咨询公司在为其客户服务时明显感觉到他们在组织变革方面的需求，从推动组织变革的力量来讲，主要有下面一些原因：
1、 股权变动
随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了企业股权结构的变化。同时近几年国有企业实施抓大放小政策，许多国有企业国有股权的退出也推动了中小型国有企业的民营化。外资企业的大量引入也部分性的促进了民营企业与国有企业股权多样化。
股权的变动意味着企业管理方式的改变，较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上，为了体现新进股东的利益，组织结构的调整成为必然。如国际资本进入民营企业，在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构。例如我们在为一中外合资设计院做咨询时，外资股东方明确提出以项目经理负责制的企业组织模式，而过去这家设计院一直沿袭计划职能管理模式。
2、制度变动
随着国际化程度的不断提高，企业在体制上大都也从计划控制模式走向了市场化运营模式，制度的约束力也越来越少。而计划控制模式强调的是企业组织与政府相关部门的配合，即企业的组织结构必须满足政府职能部门工作的需要。如政府部门人事管理上将人员分为干部与职员两种身份，企业就相应的把员工分为干部与员工两类不同的人事管理方式。而市场化运作模式更多的是按人力资源管理市场化统一管理模式，不会人为把干部与员工分成两套不同的管理体系。这种制度的变动推动了企业组织结构适应客户的需要，而不是适应上级单位或政府行政职能部门配套的需要。
3、市场环境变动
市场是推动企业组织变革的重要力量之一。企业组织的有效性与可行性唯一的评价标准是市场，只有适应市场化的组织结构才能满足企业持续发展的需要。从我国大型国有上市公司的组织变革来看，更多的采用了适应市场化的组织变革模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了上市公司组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的上市公司，他们在国外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的企业组织方式。如强调投资项目前期组织的建立，强调计划部门的设计。目前我国大型企业，如中国石油、中国联通就在组织结构的设计上采用了适应市场竞争的组织结构。
4、企业发展阶段改变
企业发展阶段的改变也是促进企业变革的一个主要方面。特别是民营企业，企业创业者的文化在某种程度上决定了其组织结构，很多民营企业家习惯于简化部门管理，只设计几个简单的市场需要的职能部门，这个方式在创业初期起到了精简人员的作用，也节省了大量成本。而一旦企业发展到一定规模后，按原来一套组织结构就可能造成创业者忙于处理细致性的事务，而对企业发展方向与发展定位没有时间进行深刻思索的现象。这就造成企业领导者疲于奔命，照搬国外大公司的发展战略，结果可想而知。天强曾经咨询过一家民营企业，其早在7年以前就形成了相当的规模，全国市场份额也占有相当比重，但近几年却停滞不前，其根本原因是企业的组织没有随企业的规模与技术的发展做相应的调整。
从上面介绍的企业组织变革原因来看，不同的企业有不同的变革原因。但在组织变革的操作中，天强认为应该注意下面几点：
首先，企业组织结构应是一种动态变化的过程。以最早提出事业部制的松下电器公司来看，目前不但撤销了原来的事业部管理方式，反而加强了计划职能部门的控制。
天强在对企业进行组织变革设计时，注重对企业组织结构动态分析，一方面根据其发展方向设计对应的组织结构，另一方面根据其战略单位完善其组织变革策略。例如，对综合型设计院组织设计就强调其信息沟通部门的强化，而对专业型设计单位就强调专业职能部门的加强；
其次，组织变革应综合考虑，不能为了变革而变革。不应一味强调变革，而不考虑员工或管理层的接受程度。对于重大组织变革，往往需要深入了解各个层面的意见。而对于小的变革，应该在日常的工作中连续进行，着重考虑怎样既能满足变革的需要，同时又能避免造成震动性破坏。
最后，组织变革应围绕客户进行。组织变革的目的是为了获得更多的市场优势，从而带来更多的企业利润。组织变革最终目的不应是为了调和内部权利，而是为了更好的适应客户需求，创造客户需求。因此对组织结构的评价应该是按照客户服务的满意度来评价，而不是内部权利平衡性来评价