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万子硕博论文：

世界顶级制药公司企业战略研究

【论文题名】 世界顶级制药公司企业战略研究
【论文作者】 刘斌
【作者专业】 工商管理
【导师姓名】 杨万荣
【授予学位】 硕士
【授予单位】 北京理工大学
【授予时间】 20030828
【 分类号 】 TQ460.8
【 关键词 】 制药公司 企业战略 制药业 企业战略管理
【 摘 要 】 该文总结了在世界制药业处于领先地位的顶级制药公司在各个战略层次上(公司战略、经营单位战略、职能战略)的企业战略,并从企业战略管理的过程入手,分析了顶级制药公司所处的外部环境和内部条件,以及它们所选择的企业战略的依据和成因.该文还指出了世界顶级制药公司的企业战略对中国制药公司的借鉴意义.
【文摘语种】 中文文摘
【论文页数】 59页

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中国期刊网论文
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共有记录1492条，选取前几条列出。

试论企业战略管理的必要性与实施方法 推荐 CAJ下载 PDF下载

【作者】 沈吉盛;
【机构】 北京交通大学经济管理学院2002级MBA;
【刊名】 铁道建筑技术 , 编辑部邮箱 2005年 06期 ASPT来源刊 CJFD收录刊
【英文刊名】 Ralway Construction Technology
【中文关键词】 企业管理; 企业战略管理; 市场经济; 战略联盟; 核心能力;
【中文摘要】 针对市场经济中企业经营外部环境变化的不确定性以及加入世贸组织后市场竞争的逐渐加剧,简要地介绍现阶段企业进行战略管理的必要性及实施战略管理的方法。
【DOI】 cnki:ISSN:1009-4539.0.2005-06-024

产品生命周期理论对企业战略管理的启示 推荐 CAJ下载 PDF下载

【作者】 胡钰; 胡洪力;
【机构】 宁夏大学经济管理学院; 浙江工商大学工商管理学院; 杭州310035博士;
【刊名】 商业时代 , 编辑部邮箱 2006年 02期 中文核心期刊要目总览 ASPT来源刊 CJFD收录刊
【英文刊名】 Commercial Economy Studies
【中文关键词】 产品生命周期; 产品生命周期曲线; 开发期;
【中文摘要】 从哈佛大学教授费农提出产品生命周期理论到今天,已经过了半个多世纪,产品生命周期的演变也不再是单纯的理论上的完美模型,而是具有了更多的实践意义,也有了更多的表现形式。本文从产品生命周期在实践中的一些表现出发,探讨产品生命周期理论对于企业管理的一些启示。
【DOI】 cnki:ISSN:1002-5863.0.2006-02-010

企业战略管理的新趋势 推荐 CAJ下载 PDF下载

【刊名】 企业党建 , 编辑部邮箱 2005年 10期 CJFD收录刊
【DOI】 CNKI:SUN:005.0.2005-10-005

关于企业战略管理的整合思维 推荐 CAJ下载 PDF下载

【英文篇名】 The Integration Thought Model on Enterprise Strategic Management
【作者】 张万春; 谭忠富;
【英文作者】 ZHANG Wan-chun~1; TAN Zhong-fu~2（1.Jilin Traffic Profession Technology College; Changchun; China; 2.Business School of North China Electric Power University; Beijing; China）;
【机构】 吉林交通职业技术学院; 华北电力大学工商管理学院;
【刊名】 华北电力大学学报(社会科学版) , 编辑部邮箱 2006年 01期 ASPT来源刊 CJFD收录刊
【英文刊名】 Journal of North China Electric Power University(Social Sciences)
【中文关键词】 战略管理; 整合; 思维;
【英文关键词】 strategic management; integration; thought model;
【中文摘要】 经济全球化、竞争国际化,使企业面临生存环境的不确定性和复杂性大大增加。中国企业要想求得生存和发展,就必须重视企业战略管理。本文运用整合的思维模式来指导我国的战略管理,使其达到内部资源与外部环境的协调。
【英文摘要】 The economic globalization and international competition augment the complexity and the uncertainty of enterprises' survival environment.So Chinese enterprises must pay attention to enterprise strategic management.The paper applies the thought model of integration to guide the strategic management so that we can get the coordination of external environment and internal resources.
【DOI】 cnki:ISSN:1008-2603.0.2006-01-006

虚拟企业战略管理问题被忽视的原因分析 推荐 CAJ下载 PDF下载

【作者】 王丽铭; 冯永泰;
【机构】 西华大学经济与贸易学院; 西华大学人文学院;
【刊名】 商场现代化 , 编辑部邮箱 2006年 04期 中文核心期刊要目总览 ASPT来源刊 CJFD收录刊
【英文刊名】 Market Modernization
【DOI】 cnki:ISSN:1006-3102.0.2006-04-070

中小企业战略管理思路 推荐 CAJ下载 PDF下载

【作者】 刘玉泉;
【机构】 兰州大学管理学院;
【刊名】 国外测井技术 , 编辑部邮箱 2005年 03期 CJFD收录刊
【英文刊名】 World Well Logging Technology
【DOI】 CNKI:SUN:001.0.2005-03-001

战略管理的设计、实施和评估

摘要：战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。通过以上四个步骤的工作实现四个目标：1．明确一个机构或企业的宗旨；2．建立起若干年之后的奋斗目标；3．选择适应自己机构或企业的战略；4．制定实施战略的相应政策。企业或机构的宗旨是非常重要的，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量:1．经济力量。2．社会文化和环境。3．政治和法律。4．技术。5．竞争对手。内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务／会计、生产／作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段，也是最关键的一个阶段。战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。

美国教授费来德·R·大卫在《战略管理方法》一书中，认为战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。通过以上四个步骤的工作实现四个目标：1．明确一个机构或企业的宗旨；2．建立起若干年之后的奋斗目标；3．选择适应自己机构或企业的战略；4．制定实施战略的相应政策。
一、确定宗旨
企业或机构的宗旨是非常重要的，正如美国著名的管理学者彼得·杜拉克(Peter.Drucker)教授所讲的那样：“经营宗旨如此独特，是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定义是什么？根据美国管理学者John Pearce和Frecl David两位学者的定义，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。美国管理学者迈克·吉尼斯（Vern,McGinnis）教授认为，一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：1．应该明确企业是什么和希望成为什么；2．在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；3．使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；4．应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；5．陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。概括起来说，宗旨陈述应包括以下九个方面的内容：顾客，产品／服务，市场，技术，关注生存、增长和盈利，哲学，自我意识，对公共事业的关注和对企业内部职工的考虑。
二、外部环境因素的分析
外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量：
1．经济力量。
美国众多的学者研究表明，共有27项经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁。核心的经济因素有六大部分：（1）国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系，通货膨胀率、利率的水平和价格政策；（2）国民适应经济变化的行为，即失业水平，居民的平均收入，消费与储蓄的比例关系，地区和消费群体的差距；（3）金融政策，货币政策，本国货币在国际金融市场上的价值，银行信贷的方便程度，股票市场的动向；（4）外经贸政策，即进出口情况，劳动力和资本输出的变化；（5）财政政策，即政府的赤字预算，税收政策和外债的承受能力；（6）国际经济的影响，即欧共体，北美贸易自由区政策，最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展，石油输出国组织的政策等。
2．社会文化和环境。
影响企业战略的主要社会、文化、环境以及人口方面的变量多达34项，但主要的因素可分为四部分：（1）社会因素：家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会职责感；（2）文化因素，即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者的教育水平，对工作的态度变化，职业分布的变化；（3）人口因素。社会老龄化的问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异；（4）环境因素。对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。
3．政治和法律。
通常影响企业的政治、法律方面的因素有如下几方面：政府政策的稳定性、税率和税法的变化、企业法、雇佣法、反垄断法、广告法、环保法、关税、专利法的改变。政治运动、国防（军费）开支、进出口政策、政府预算和货币改革，各地方政府的特殊法律规定，对外国企业的态度等。
4．技术。
随着科学技术的高速发展，当今社会计算机广泛应用，国际互联网高速发展，机器人柔性工厂，高效药物，太空通讯，激光技术，卫星通讯网络，光导纤维，生物工程和生命工程等革命性的技术变化已经给企业生产过程和技术带来了巨大影响。技术革新可以对企业的产品、服务、市场供应者、供货、竞争者、顾客和市场销售手段产生极大的影响。
5．竞争对手。
竞争对手通常来自相同行业，甄别竞争对手主要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略。收集和评价竞争对手的信息是形成战略取得成功的基本条件。但鉴定竞争对手不是一件容易的事，大多数综合型多部门经营的企业一般不提供销售和利润方面的信息，私有制的企业更不出版和公布任何财务和市场营销方面的信息和资料。关于竞争分析中的行业分析，美国哈佛教授迈克尔·波特提出著名的行业分析技术，也称波特分析因素模型，即潜在进入，开发替代产品，供方讨价还价的能力，买方讨价还价的能力和现有企业竞争对手的分析；读者感兴趣可以阅读1997年出版的《竞争战略》（作者：迈克尔·波特，陈小忆译）一书。
三、内部环境因素的评价
内部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析，而内部环境与外部环境不一样的根本点在于，企业或机构内部能够控制自己内部环境。内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务／会计、生产／作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。
1．内部管理分析。
管理因素的分析内容主要包括计划、组织、激励、人事和监控五方面，而这五种职能又与战略管理的各阶段是相互影响、相互依赖的。从战略制定阶段来讲，管理的计划职能更为明显，这里所指的计划主要针对企业或机构为将来做好准备的管理活动。从战略实施阶段来讲，涉及到组织、奖励、人事三项管理职能；组织管理主要是指全部的协调职权利关系的管理活动；激励管理主要是指调动全体职员积极性的全部活动；人事管理活动主要是指人员安排或人类资源管理；从战略评估阶段来讲，则是管理的控制职能，控制管理是指所有保证实施结果与计划相一致的活动。
2．市场营销分析。
美国学者J.Evans和B.Berman对于市场营销分析指出了9项市场营销的功能。（1）消费者分析；（2）购买供应；（3）推销产品／服务；（4）产品和服务计划；（5）价格；（6）流通；（7）营销研究；（8）机遇分析；（9）社会责任。社会责任主要从产品的安全性能和合理的产品价格来考虑。而广义的社会责任是企业管理者对整个社会的进步和保护全社会的利益理应承担的一种管理责任，无论是广义还是狭义的范围，各个机构或企业与社会的各方利益总是相矛盾的，不可能有一个使得每一方面都满意的战略。不过企业所承担的社会责任需要具体分析，类似中国的企业办社会的现象，从某种程度上也阻碍企业自身的发展。

3．财务分析。
财务状况是经常被考虑作为一个最好的评价企业竞争状况的衡量标准，确定一个机构财务优势和不足是有效制定战略的基本原则。企业财务因素的变化会改变和终止现有企业战略或实施过程中的战略计划。美国财务教授James Van.Horne提出，财务管理功能主要取决于筹资决策，投资决策和分配决策。投资决策涉及到企业的资金如何在各工厂、各类项目、各种产品三者间分配的问题。一旦战略形成，资本预算决策要求成功地实施战略；筹资决策考虑确定企业的最佳资本结构和包括采取各种有效措施增加企业资本。筹资决策必须考虑近期和长期两方面对流动资金的需要。两个关键的财务比率能够表明一个企业的筹资决策是否有效。一个是负债与股东总资本的比率（也称债务与自有资本比率），另一个是总债务与总资产的比率（也称债务与资产比率）。分配决策主要考虑每股分红，分红支付时间是否稳定，再购买股票或股票的保险。分配决策会影响投资者和股东对企业的投资信心和股票在股市上的表现。
4．生产／运行。
企业生产／运行是企业的投入转化为产品和服务的一系列活动。各个行业的市场需求不同，企业的投入加工、生产也不尽相同，但生产运行管理的具体内容是一致的。美国管理学者罗杰尔·斯格洛德尔（Roger,Schroder）提出了生产运行管理中的五项职能或五个决策领域。（1）加工系统决策。（2）生产能力决策；（3）库存决策；（4）劳动力决策；（5）质量决策。
5．研究和开发（R和D）。
对于研究和开发业务来讲通常有两类，一个是利用企业内部的研究和开发力量，另一方面是利用外部的科研和开发力量。目前决定研究和开发预算的方法有四种：（1）如有可能，投资所有能够研究和开发的项目；（2）按照总销售额提成投资；（3）与竞争对手投入相等的数量投资；（4）根据需要来确定，即有多少新产品需要替代落后的产品，估算的投资额。分析企业的研究和开发工作，需要具体分析企业高层管理者和具体管理人员能否抓住时机，看准市场，组织协调，筹集资金，利用企业内外的人才资源共同发展。
6．计算机信息系统（情报系统）。
计算机信息系统用于收集、记录、储存、分析、报告、来自各方面的信息，回答在制定和实施企业战略管理过程中出现的各种问题。信息管理系统的核心是企业各种类型的数据库以及有关高层管理人员决策过程中所采用的各类关键的数据资料。信息管理系统仅仅有数据库还不够，还需要在此基础上进一步评估，精选其精华，分析和判断企业战略选择所需要的关键数据。
四、战略分析与选择
战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段，也是最关键的一个阶段。战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。通常的做法有三个步骤：第一步为投入阶段，也称基础调研阶段，主要包括内部因素评价表（IFE）、外部因素评价表（EFE）和竞争对手的分析表：第二步为组合阶段，也称综合阶段，主要包括SWOT分析组合演变方法、战略定位和趋势变化分析方法（space）、波士顿咨询集团的四方格方法（BCG）、内外环境九方格模型演变方法（IF）和大战略模型方法；第三步为决策阶段，主要包括战略计划的数量模型，以上三阶段实际是九大模型的组合。以下简要介绍这九大模型的特点：1．外部环境因素评价表，重点放在研究评估企业或机构外部环境中的机会和威胁；2．内部环境因素评价表，主要用于概括整理企业在管理，市场营销，财务，生产，研究，开发和信息方面的关键优势和不足；3．竞争评价分析办法，主要是用于了解竞争对手的优势、不足、战略和目标，也是企业制定战略的重要方面；4．SWOT（Tows）组合方法，SWOT是由英文优势、弱点、机会和威胁四个单词的第一字母构成的，其基本出发点是每一企业的战略应发挥自己的优势从机会中获利（so）、克服弱点，从机会获益（Wo）、利用优势，避免威胁（ST）、使弱点最小化而排除威胁（WT）；5．战略定位和趋势变化分析办法（space），表明它们座落在一个有四个象限的坐标中，坐标的四个象限空间中有积极、保守、防御和竞争四个含义，而坐标轴线又代表资本实力、竞争优势、环境稳定性和工业实力。这种以坐标形式出现的战略分析，更具有客观性，容易理解和操作；6．波士顿咨询集团的四方格方法，是以相对的市场定位和工业增长率为坐标，来判断一个分厂或某一部门在企业、市场和行业的地位；从而为多部门的集团企业进行经营组合管理提供重要的依据；7．内外因素九方格模型：将企业集团的各个分厂和分部放在九个不同的方格中加以确定他们的位置，其横向是内部环境评价的总权数，分成强、中、弱三部分，其纵向是外部环境评价的总权数，分成高、中、低三部分，从而构成九方格模型；8．大战略模型是以竞争定位和市场增长率这两个评价参数为基础而构成。每一个象限排列战略可选顺序，并列出可采用的战略选择；9．战略计划数量模型是建立在IFE,EFE,Tows,Space,BCG,IE和大战略等几种分析模型基础上，更具有全面综合考虑的特点。
以上内容均为定量分析，实际上企业的战略除了定量分析之后，还有3项主要的定性分析：
1．战略选择的文化观念。企业文化为职工提供了一种认同感，激励职工为集体而不是只为他们自身利益工作，并能够增强企业作为一个社会系统的稳定性。
2．政治因素。任何机构都面临政治的压力，来自企业内部的政治压力影响到企业领导选择战略，不少人或一部分小团体的代言人也会将个人的利益、局部利益放在首位，而将企业的利益放在其后。为了使企业高层决策者在战略选择中减少或克服各方面的政治压力，做出最佳战略决策，美国两位学者Willian Guthand Milltan提出的五条指导原则会有一定帮助：（1）同等定局；（2）满意度；（3）着眼于长远利益；（4）普遍性原则；（5）寻求在重要问题采用对话的途径。
3．董事会的作用。历史情况表明，大多数的董事会作为局外人并不参与战略管理实施的工作。而当今社会，这种状况已有改变，董事会作为局内人更多地参与机构或企业的战略管理。近来对美国1300家大企业进行调查，近40％的董事会报告他们实际参与企业管理过程。在实际生活中，董事会的参与有利于企业的健康发展，同时减少企业内部风险，并能够协调解决企业与社会出现的各类问题。
总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。当然，战略选择结束之后，关键还取决于战略管理的实施和控制。

6S管理是改善企业基础管理的利器，企业如能有效推行6S活动，体会6S精髓，便可大大改善企
业体质，员工可逐步形成做事讲究并按规范完成的习惯，员工的自主管理也能水到渠成。
目前， 我国企业也越来越重视生产与现场运作管理，纷纷寻求质量、效率、企业形象和经营效益
提升的有效方法，而6S(5S+安全)管理成了众多企业的明智选择。但6S管理看似简单，实际内涵却
相当丰富，需要非常深入细致的实际技巧方能成功推行，缺乏实践经验的推行者往往难以帮助企业
达成预期效果。
为了提供一套务实的管理方法和工具，让更多的企业分享成功推行6S的喜悦，特推出国际新兴教
练的"6S督导师训练"，从根本上对6S推行要领、步骤、配合活动的管理技巧以及后续的管理延伸
进行了强化训练。

--参*加*对*象--
企业领导者、生产经理、主管，现场主管人员等

--培*训*形*式--
1．特有3×2模式：A：主题培训+考试；B：社会观察+现场实践；C：论文答辩+案例成绩
2．顾问团队教学；浓缩再现企业6S推行过程；
3．遵循国际教学之"我听我忘，我看我记，我做我悟"原则：让6S学习从实践走向理论、以理论指
导实践
4、证书可网上查询

--课*程*提*纲--

● 第一天
《如何推进6S》培训
教学方式：实战顾问讲授多媒体演示、辅导现场再现图片展示案例学习学员模拟发表

一、前言：人造环境、环境育人

二、基础篇
1、6S：人员品质提升之利器
2、工厂中常见的浪费
3、6S之基础知识
·整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全之目的、要点、实施要领·整理整顿的技术·"3定"与"3要素"

三、应用篇
1、6S推行步骤
2、6S推进技巧·定点摄影·红牌作战·评分表及结果竞赛
四、实战："做享其成"
1.6S实施的心态调整
a\态度决定一切--为什么员工把6S当成大扫除
b\先从小事做起--日常工作的小差异会造成整体效果的大差异
2.6S整体推行的要点
a\领导重视，全员参与，持续维护
b\员工士气的激励
c\6S各阶段的推行要点
d\设备清扫与目视管理

● 第二天
上午 企业现场参观，6S感性认识

下午 现场实习课
1．现场实习说明
2．现场6S问题点诊断
3．样板选定/定点摄影

● 第三天 现场实习课
4．工具物品整理的方法
5．"要与不要"判定标准的制订
6．整顿的实施技巧
7．清扫的实施与制度化
8．红牌作战
9．管理看板的制作

● 第四天 督导师检验与认证
1．6S持之以恒的实施探讨
2．6S督导师知识测试
3．论文答辩《如何在本单位推行6S活动》
4、颁发证书

--讲*师*介*绍--
培训、实践顾问：陈德宏、张文、孙亚彬
MMC制造管理中心高级顾问、深圳市立正管理咨询有限公司6S高级顾问师、6S督导师授证顾问、
中国第一本6S书籍《6S实战手册》作者、全国畅销书籍《高效率生产方式》作者。先后于江苏、
重庆、北京、深圳实施指导"6S督导师特训"培养6S督导师百余人。他们辅导及协助6S实施推进的
企业如广州地铁、康佳集团、中国造币总公司西安印钞厂、时代集团、安钢集团、六和集团、四川
航天工业总公司、中国普天鸿雁电器、东莞长安供销社等。是企业6S指导"最具启发性、最讲求方
法方式、最实务"顾问。

上面的很好